專案經理都不經理了

等我想完再寫～

好吧，我想我算是想過一次來把這篇寫一寫好了。同樣的；這篇純粹是寫來酸人發牢騷的，沒什麼營養不想看就別浪費時間。

原本；我有一點想把標題下為「專案經理都不專案了」這樣子。但是後來想了一下，「專案」這兩個字比較不好假藉為動詞，雖然寫的是網路上的廢話，但是總不能忘了這個部落格有開來練文筆的用意，所以還是保留原題這樣好了。

回到「經理」這兩個字上，我們知道當作名詞這兩個字算是一種官銜。那麼用在動詞上自然就是字面上的意思，我想說為「經營與管理」並不為過，無論你經理的事情多大或多小。

專案經理不同於一般公司的人事架構上的經理，就是專案經理是有專案在身的時候，才會因為專案的緣故取得原本不屬於自身的一些超越權限，好比說一個專案經理的確是有權力發個EMAIL就能要求專業部門主管來為了專案開會，就算主管不來，也得派出一個恰當的代理人來參與會議。

所以在我的觀念中，專案經理不管手上有多少案子，案子的成敗雖然總有些不可抗力的因素導致不同的結果，但責任與榮耀卻也都是專案經理自己該扛該拿的。

那麼一個專案經理，所謂的「不經理 了 」代表的是什麼意思，我想；就當作是完全的失職的意思吧。

起因也是在我前公司的某個大案子上。

案子的背景很簡單，國內某大傳產的內部系統介面更新與一些除錯，跟外部網路沒太大關聯，但是因為該公司世界各地都有工廠或分公司，所以多國語系也是介面更新的重點。

我記憶中，大約在2011年底，大概是九月份的時候我知道了這個頗大，相當難搞的案子。一個非常多人在用的內部網站，要重新設計他的操作介面與介面邏輯，甚至還有些功能性的東西恐怕得重新開發，我真的是當初略聞需求的時候就很有頭皮發麻的感覺了。

詳細的時間我不太記得了，好像那一年是九月中左右，我被抓進這個專案中，還開了一次行前會議，先佈達了一些客戶的資料與現況，還有討論一些客戶可能會提的問題。原本；我印象中週五這天，連我這種家裡蹲的傢伙都要被帶去跟客戶開會做一次很正式的專案kick off。

不過到了前一天，事情完全就不同了。

我去詢問當時參予這個案子最大的官，問說隔天週五幾點坐高鐵去找客戶，有可能連週六都要賠上去這種事情的時候，他突然的跟我說人員縮減，只有營運長指派的一位PM（專案經理）與一名企劃還有一位MIS隨行。

我當下突然有點愣住了，那個表情看在這位主管級的同事眼中也不令他意外，因為他跟我說，連他也不必去了，就不用太計較了...

我當然計較啊！！怎麼可能不計較呢...

因為事實上隔週我就知道，這個案子絕大部分的需求，很神奇很不可思議居然在一次的啟動會議中就被客戶給「談定」了？！

這麼大的案子，這麼多瑣碎的事情，怎麼可能一場會議就可以談定了？！

一堆跟技術有關係的東西，這位PM跟企劃這麼厲害懂這麼多領域的事情一次就可以不必我們專業人員上場或諮詢就可以搞定囉？！

我想太多了，一切都是不可能的，一位有資訊背景的PM不會厲害到客戶以早期php為基底架構的網站，怎麼導入新的物件導向。一位有設計背景的企畫也不會知道用Table為排版主要語法的網頁，怎麼調整為Table less的新格式。最倒楣的還是一位只管機器的MIS莫名其妙的被帶下去看客戶的機器的狀況，而且重點是客戶的機器的維運廠商根本就不是我前公司。

這個案子失控是必然的。

案子一口氣談完，沒有會議紀錄，也沒有召開應當參與的人員的佈達會議告知會議上的結論。也沒有人建立排程表，也沒有明確的檢查點，但是客戶要的驗收進度卻寫的死死的毫無討論餘地。

從客戶那邊帶回來了什麼資料什麼原始檔，沒有多少人知道。客戶對於設計的要求，也沒人能具體的回答出來，客戶對於網頁的要求，也回答得很含糊。客戶能給的資源，有如是奢求。

例如客戶希望有個特殊功能的操作介面要能夠達到相當高規格的跨平台，要能在PC上的IE 7/8/9、Fire Fox 、Chrome 、Safari 間都能相容，同時在不做另外版本開發的前提下，同一個功能的操作介面還能要在iOS 與Android 等兩大手持裝置上照跑不誤，甚至我後來知道的是在備忘錄（從沒看過）上寫的是，該功能要能在所有的手持裝置產品上運作。

這個跨平台的大東西跟我有關係，但是我做得出來嗎？老實講我做出來的機會低於10%吧我想？！但最妙的就是至跨平台的大東西，我們有去開會的企劃跟PM居然從來不找我討論，而我明明幾乎就是施工的唯一人選（雖然最後的確不是由我製作，但還是很扯）。

找誰？找我主管去了。幾乎每次有新的想法，或自以為從網路上找到什麼可行性的辦法就會跑去找我主管討論，也好在我主管有在玩iOS的東西，也聽過不紹這類跨平台需求的謬論，因此幾乎也每次都讓他們被打槍回位子去，後來甚至扯到PM人都不見去了，只剩下這位企畫還在傻傻的每天在那邊找他覺得可行的做法。

PM人呢？老實說我不知道，因為他可能身有要務常代表公司出門，我見到他的時間真的不算多，而且他找我們討論這案子的時間也更少。

時光不為任何人停留或變的緩慢，終於這案子開案會議後的一個月，有些事情終於得醜媳婦見公婆了。

第一個知道的就是，大約45天之後就是客戶要求的第一個驗收階段...居然不是檢查點，直接是驗收，昏倒。

而此時這案子...
客戶的檔案在哪？　無人知曉。
有沒有跟客戶要一份DB裡面的資料來測東西？　沒人知道。
由於後台程式跟前台網頁都要改，測試站架了沒？　沒有。每個參與的工程師電腦裡面自己架一個跑，到時後版本不同步等死。
客戶總共有多少畫面要改？　有算但是少算了1.5倍。
那個跨平台的大東西誰寫？　有人寫，但這位仁兄原本是寫JAVA Swing的工程師，要求他從頭開始用Flex架構開發Flash真的辛苦他了。

還要搞清楚一件事情，這所謂的大約45天後的第一個驗收階段，原本是不至於這麼短這麼緊湊的，因為離開案會議到第一階段驗收，其實有兩個多月，只是有幾乎一個月的時間，就這麼被PM與企畫拿去不知道幹什麼浪費掉了。

後來還更扯了，原本的這位PM，不知道是燒了什麼好香（個人意見：國王人馬），居然可以跟後來加入一個管後台程式為主的小組長工程師說：

這案子我是先替你管的，現在你駐點結束回公司了，我就還給你了。

我並不是特別愛拿案子來修理我的前同事們，而是總是因為這些特別有困難障礙的案子裡，我會看到一個人真正的模樣啊。

50K的薪水，我也拿過ㄟ！

今天在臉書上跟人哈拉說有份工作有50K的薪水，我猛然想想我有拿過ㄟ！！雖然只有一個月，而且還是爆肝敗腎的加班才拿到，但還是有拿過ㄟ！！！
（一整個窮人的歡樂樣...）

記憶中是今年（2012）的四月吧，我拿到了三月份的薪水條的時候發現，我的薪資從40多K一口氣破表衝破到好像將近快55K的等級，內心一整個感慨無言，因為這些錢還真的有些是沒命花，直接當成醫藥費來用。

我很確定的是多出將近一萬塊的薪資，全部都是加班費。不過到底為了哪些案子加班，我幾乎都不記得了，我依稀只記得從三月五號到四月九號，這個包含了清明節彈性假期在內的時間內，我一整個月好像週六日只休了四天還是五天的樣子，而且是整間公司只有我加班加的這麼慘。

會加班的這麼慘，其實原因也沒有多難理解，就是整個內控機制因為留不住資深的企劃人員開始混亂，然後又因為管理高層認為前公司要像資訊科技公司一樣，導入PMO運作文化的關係，讓整個公司的內控運作變成疊床架屋，相關人員的心態變成不如乾脆放著擺爛，最後誰倒楣要收拾善後就是別人的問題囉。

少了資深的企劃人員問題有多嚴重，簡單來說就是『負責養案子的人不見了』這麼簡單。通常幾乎每間公司有個案子進來，都一定會有一到多個人專門負責伺候這個案子，也俗稱為養案子。養案子的定義範圍很廣，好比說一個案子可能在企畫有一個人在養，設計部門可能一到兩個人在養，資訊部門也有可能一到兩個人在養。

不論一個案子上掛載了幾個人，也許甚至還有專門的業務出來養，常見的是絕對會有一個人從案子簽進來到結案為止，始終都負責這個案子的所有過程，這就是最終那個負責養案子的人。在我的前公司，通常都是由資深的企畫直接負責，或者是由資淺的企畫由資深的企畫前輩帶著負責。

案子養久了絕對會討厭會膩，所以養案子的人員變更其實也頗為普遍。只是通常在一間內控上軌道的公司來說，換人不盡然每次都可以，但每次換人養案子，前後階段人員一定都會經歷大約一個月或三個禮拜的交接期，甚至是在交接後仍持續的給予新接手的人員協助。如此一來，案子在兩個資深企畫間換手，可以讓資深的企畫不至於永遠卡死在一個或一種型態的客戶上，也可以讓人換換口味甚至是彼此互相分勞解憂。

如果是由資深的企畫把案子移交給資淺的企畫，那就更重要了，因為這代表該位資淺的企劃能力上已經開始或多或少受到認可與信任，公司開始把更大的責任或說更高強度的挑戰任務放在這位資淺的企劃身上，期待他有朝一日能力上開花結果成為下一個資深的企畫。

講起來有那麼一點學長學弟制，也有那麼一點師徒制。但是在職場裡面就是這麼回事啊，尤其是台灣的中小企業不盛行落實交接文件的前提下，靠口耳相傳，老手帶新手就是這麼一回事。

可是慘劇就這麼發生了，在前公司於去年農曆春節後開工後正式由新經營權的經管團隊上任佈達前，前公司一些資深企畫就因為在前年有跟新經營權的老闆有過一些案子的合作，對這位即將來到的新老闆可能不是那麼喜歡，因此在確知未來公司的經營權將交到這位另一間公司的老闆手上的前提下，就開始陸續離職了。

當然也不是每個資深企畫都選擇在這個時機與態勢下離職，還是有一些資深的企畫願意留下繼續服務。可是在我的眼裡看來，這些願意留下的企畫並沒有被好好的對待。

先回頭整理一下，前公司原本企畫人員與案件的關係；
1.一個案子搭配一位企畫長期管理。
2.企畫人員間彼此可能都互相轉移過案子的養護，也就是當現任養案子的人員不在時，多少還有前任的企畫可以支援。
3.資深企畫帶著資淺企畫養案子，對案子是一種耕耘，對人來說是一種成長。

企畫與案子，資深與資淺之間大概就像我提的這三點在互動，那麼既然我前公司已經先有一些資深企畫選擇離開了，所以第一個碰到的問題就是剩下的企畫人員身上，得養比原本更多一些的案子，而且除了養得更多之外，由於前任人員是離職，雖然不至於連絡不到，但是「有問題得自己搞定的」比重卻是直線上升了。

再來就是由於一個人得養更多的案子，所以能夠分心指導資淺企畫的時間就被削減了。而且不只是提攜後進的時間被削減了，是該名資深企畫花在原本的案子上的時間，也因為分母變大而被剝奪了。很多時候，人原本都是很有責任感的，但是當你因為工作的忙碌而被剝奪掉很多自己的時間後，自掃門前雪就不是一種自私，而是一種自保了。

問題是發生在我前公司的狀況不只有前述的這兩段，還有我覺得更糟糕的狀況就是，把資深的企畫主管調轉去當業務總監這件事情。

不是說企畫主管不能調動去當業務總監，而是在這過程中我沒有看到「緩衝期」這樣的規劃，我只有看到有點那麼一點私心自用與厚此薄彼的人力資源重新分配。原本我的前公司因為企劃人員的人力算是頗為雄厚，因此運作上是直接分成兩個平行主管各帶一組人針對不同調性的案子在工作，這兩組企畫人員中資深與資淺彼此皆有，因此兩組人員的成長上雖然不可能齊頭並進，但也算是手拉手向前走。

但是新的經管團隊的政策，是把企畫人員中，原本一組企畫主管與旗下的一個資深企畫直接調去接任業務總監與資深業務，同時也新聘業務人員重新打造業務部門。與此同時所有的企畫人員都都改隸屬單一一位主管。這樣子的調動看起來只是企劃部門少了一位資深企畫與企畫主管而已，但其實背後的問題此時才要接踵而來。

先別忘了，之前已經有一些資深企畫算是因為理念不合而選擇離開了。我的記憶中好像是三個還是四個的樣子？然後接下企畫主管與一名資深企畫轉調業務部門，所以企畫部門一口氣走了幾個人？至少是五個，而其中企畫主管還是資深中的資深。也就是說，負責養案子的人，一下子就少了五個，五個資深的養案子、管案子的人！

很多人應該也碰過，出門工作碰到的主管對不對頭是很重要的一件事，剛剛也說過了，原本兩組的企畫人員現在都專屬於一位企畫主管了，被併入的某些企畫人員，實際上在之前就是因為跟著原本的主管磁場比較合，揮灑上比較施展的開才被配置在這位主管手上，但是現在都被合併了，跟新主管之間磁場不合的問題也馬上顯現出來，反映出來的就是明明是資深的企畫，但是能力與權限卻被賦予的只有資淺企畫的等級，職位上雖然沒降級，但是在辦公室裡面的尊重與地位卻是直接往下掉了一級。縱使原本養的案子沒有變，但是被賦予與客戶互動的權限與方式卻被降等了，整個曲調也就都變了樣了。

而這些都還是因為原本的業務總監換人，原本的業務與新來的業務總監極度咬弦全數離職的關係。

案子沒人養，沒人好好養會出多少事情？真的太多了！

資淺常常也代表著年輕的意思，沒有資深企畫帶著養案子的資淺企畫，碰到愛凹人的客戶，幾乎是毫無抗拒能力只知道回頭壓迫自己的執行團隊努力配合客戶。

我們都知道客戶某種程度是無理的、需要教育的，而所謂的需要教育就在於怎麼幫助客戶「收縮」他的專案規格。問題是這根本就不是資淺或說是菜鳥級的企畫人員做得到的事情，因此客戶提了什麼需求，就對公司的執行團隊直接轉述，幾乎跟傳聲筒沒有兩樣，而這還不包括轉達錯誤的。

資淺的企畫，因為人力結構的改變而必須去提前承接那些之前由資深企畫在養的案子，而在這過程中，如果有1%的人自立自強的快速成熟，那真的是這間公司運氣好。不過很不幸的我前公司沒這好運氣。

所有的企畫人員改隸屬於一位企畫主管手下，在我的觀念中，此時這位主管該是趕快學著放掉手上的那些自己養的案子了，趕快以管理為優先幫助所有的企畫人員適應新的改變真的很重要，因為此時企畫部門的十來個人裡面，資深的企畫不到一半，這一半的資深企畫還有被弱化的，但這所有的人卻是得快速的把離開的人養的案子，快快的養好，讓案子上軌道。

沒有主管沒有資深企畫帶著資淺企畫有多誇張？我並不清楚這些沒人照顧的資淺企畫是因為主管沒空還是資深的沒空還是根本是這些資淺的企畫覺得不需要，但不論是哪一種原因，最後的結果都是令人痛苦的可怕。

一間網路公司，一個案子第一次與客戶面談的啟動會議，居然可以撇除所有專業人員的參與就開始了。

一個案子第一次與客戶面談的啟動會議後，居然沒有人寫會議紀錄轉發給相關人員。

第一次與客戶面談的啟動會議，居然就直接讓客戶下單了一堆誇張的需求與規格，而當場卻沒有專業人員可以阻擋，回到公司裡面也不思怎麼跟專業人員討論挽救劣勢而是要專業人員直接吞下去。

那些客戶無理的凹人的下了單的需求與規格，無視於公司內有專門的專業人員負責處理，自己到網路上去找了一堆覺得是解決方案的做法轉個頭就丟給專業人員要求專業人員照著他的意見下去做。

這個專業人員莫名其妙無從參與核心會議的案子，在經過第一個檢查點後的四個月，居然在公司內沒有被建立一個「測試網站」給專業人員用來開發、測試各種需求的完成，也沒有一個人知道所有的原始檔到底都在哪裡。

剛剛講的這五段，是一個總預算逼近千萬的大案子，客戶也是本土知名的企業，我被迫參與其中「非常有彈性」的一些部分。而這些部分的彈性就在於跟我無關的我會突然被要求去處理，跟我有關的會是別人被通知要處理後發現是烏龍回頭再來找我處理。

又或是另外一個案子，我相信這位企畫從年齡上就應該是屬於比較資淺的企畫人員。

這個案子，一直給我的訊息都是95%外包，少數的部分由我執行。

在案子進入製作階段的一個月後，我如期的交付了我執行的部分。但在接下來幾乎的每兩個禮拜的循環中告訴我，客戶要求變更設計規格，而我要照著改。改了應該超過十次。

明明我知道這案子只有5%左右留在公司內執行，但企畫人員總是拿著外包廠商無法處理的問題來跟我說，我得修好這些問題。

明明這案子有高達95%的部分是外包廠商在處理，但是相關的檔案居然屢次的發生版本不同步，而外包廠商沒有被給予應有的警告。

外包廠商在這案子上，被賦予了高達95%的執行量，但是該案的後台程式撰寫工作，卻是落在新老闆自己的資訊公司手上。

100%沒有經手後台程式範圍的我，當兩造溝通有問題時，被告知我有責任負責處理雙邊的溝通不良。是的；外包廠商與新老闆的工程師從來不面對面開會討論，一定得由我先跟外包廠商討論完理解完甚至是整理完狀況後，再去跟新老闆的工程師「報告」到底發生了什麼事情該怎麼解決？

反正不管如何，外包廠商與新老闆的工程師與我之間，永遠沒有人安排同時一次開會解決問題，同時加上養案子的企畫人員的這四個人，也永遠沒有人知道這案子到底還有多少部分沒有完工。

上述的七段這案子，其實沒有多大，甚至可以說很小，但是因為沒有資深企畫帶著，所以客戶的善變完全沒有受到一點道德規勸，同時對於配合的外包廠商，也不懂或不敢拿鞭子與蘿蔔去要求。

很不幸的，我在網路公司打拼十一二年，一直都在第一線也可以說是最後一線的單位工作，所以上述這些不管什麼原因導致的烏煙瘴氣的事情，幾乎都變成最後我有責任要去處理，弄不完就是拼死加班去想辦法。

也許有人會好奇，加班成這樣，內控亂成這樣，我自己部門主管不出來講話的嗎？關於這點我只能說，當我的主管接受我第二次的離職懇談的時候，我的主管跟我說：我不知道你這半年來都在到處擦屁股ㄟ

所以，我領過一個月50K甚至還要多一點的薪水。