50K的薪水，我也拿過ㄟ！

今天在臉書上跟人哈拉說有份工作有50K的薪水，我猛然想想我有拿過ㄟ！！雖然只有一個月，而且還是爆肝敗腎的加班才拿到，但還是有拿過ㄟ！！！
（一整個窮人的歡樂樣...）

記憶中是今年（2012）的四月吧，我拿到了三月份的薪水條的時候發現，我的薪資從40多K一口氣破表衝破到好像將近快55K的等級，內心一整個感慨無言，因為這些錢還真的有些是沒命花，直接當成醫藥費來用。

我很確定的是多出將近一萬塊的薪資，全部都是加班費。不過到底為了哪些案子加班，我幾乎都不記得了，我依稀只記得從三月五號到四月九號，這個包含了清明節彈性假期在內的時間內，我一整個月好像週六日只休了四天還是五天的樣子，而且是整間公司只有我加班加的這麼慘。

會加班的這麼慘，其實原因也沒有多難理解，就是整個內控機制因為留不住資深的企劃人員開始混亂，然後又因為管理高層認為前公司要像資訊科技公司一樣，導入PMO運作文化的關係，讓整個公司的內控運作變成疊床架屋，相關人員的心態變成不如乾脆放著擺爛，最後誰倒楣要收拾善後就是別人的問題囉。

少了資深的企劃人員問題有多嚴重，簡單來說就是『負責養案子的人不見了』這麼簡單。通常幾乎每間公司有個案子進來，都一定會有一到多個人專門負責伺候這個案子，也俗稱為養案子。養案子的定義範圍很廣，好比說一個案子可能在企畫有一個人在養，設計部門可能一到兩個人在養，資訊部門也有可能一到兩個人在養。

不論一個案子上掛載了幾個人，也許甚至還有專門的業務出來養，常見的是絕對會有一個人從案子簽進來到結案為止，始終都負責這個案子的所有過程，這就是最終那個負責養案子的人。在我的前公司，通常都是由資深的企畫直接負責，或者是由資淺的企畫由資深的企畫前輩帶著負責。

案子養久了絕對會討厭會膩，所以養案子的人員變更其實也頗為普遍。只是通常在一間內控上軌道的公司來說，換人不盡然每次都可以，但每次換人養案子，前後階段人員一定都會經歷大約一個月或三個禮拜的交接期，甚至是在交接後仍持續的給予新接手的人員協助。如此一來，案子在兩個資深企畫間換手，可以讓資深的企畫不至於永遠卡死在一個或一種型態的客戶上，也可以讓人換換口味甚至是彼此互相分勞解憂。

如果是由資深的企畫把案子移交給資淺的企畫，那就更重要了，因為這代表該位資淺的企劃能力上已經開始或多或少受到認可與信任，公司開始把更大的責任或說更高強度的挑戰任務放在這位資淺的企劃身上，期待他有朝一日能力上開花結果成為下一個資深的企畫。

講起來有那麼一點學長學弟制，也有那麼一點師徒制。但是在職場裡面就是這麼回事啊，尤其是台灣的中小企業不盛行落實交接文件的前提下，靠口耳相傳，老手帶新手就是這麼一回事。

可是慘劇就這麼發生了，在前公司於去年農曆春節後開工後正式由新經營權的經管團隊上任佈達前，前公司一些資深企畫就因為在前年有跟新經營權的老闆有過一些案子的合作，對這位即將來到的新老闆可能不是那麼喜歡，因此在確知未來公司的經營權將交到這位另一間公司的老闆手上的前提下，就開始陸續離職了。

當然也不是每個資深企畫都選擇在這個時機與態勢下離職，還是有一些資深的企畫願意留下繼續服務。可是在我的眼裡看來，這些願意留下的企畫並沒有被好好的對待。

先回頭整理一下，前公司原本企畫人員與案件的關係；
1.一個案子搭配一位企畫長期管理。
2.企畫人員間彼此可能都互相轉移過案子的養護，也就是當現任養案子的人員不在時，多少還有前任的企畫可以支援。
3.資深企畫帶著資淺企畫養案子，對案子是一種耕耘，對人來說是一種成長。

企畫與案子，資深與資淺之間大概就像我提的這三點在互動，那麼既然我前公司已經先有一些資深企畫選擇離開了，所以第一個碰到的問題就是剩下的企畫人員身上，得養比原本更多一些的案子，而且除了養得更多之外，由於前任人員是離職，雖然不至於連絡不到，但是「有問題得自己搞定的」比重卻是直線上升了。

再來就是由於一個人得養更多的案子，所以能夠分心指導資淺企畫的時間就被削減了。而且不只是提攜後進的時間被削減了，是該名資深企畫花在原本的案子上的時間，也因為分母變大而被剝奪了。很多時候，人原本都是很有責任感的，但是當你因為工作的忙碌而被剝奪掉很多自己的時間後，自掃門前雪就不是一種自私，而是一種自保了。

問題是發生在我前公司的狀況不只有前述的這兩段，還有我覺得更糟糕的狀況就是，把資深的企畫主管調轉去當業務總監這件事情。

不是說企畫主管不能調動去當業務總監，而是在這過程中我沒有看到「緩衝期」這樣的規劃，我只有看到有點那麼一點私心自用與厚此薄彼的人力資源重新分配。原本我的前公司因為企劃人員的人力算是頗為雄厚，因此運作上是直接分成兩個平行主管各帶一組人針對不同調性的案子在工作，這兩組企畫人員中資深與資淺彼此皆有，因此兩組人員的成長上雖然不可能齊頭並進，但也算是手拉手向前走。

但是新的經管團隊的政策，是把企畫人員中，原本一組企畫主管與旗下的一個資深企畫直接調去接任業務總監與資深業務，同時也新聘業務人員重新打造業務部門。與此同時所有的企畫人員都都改隸屬單一一位主管。這樣子的調動看起來只是企劃部門少了一位資深企畫與企畫主管而已，但其實背後的問題此時才要接踵而來。

先別忘了，之前已經有一些資深企畫算是因為理念不合而選擇離開了。我的記憶中好像是三個還是四個的樣子？然後接下企畫主管與一名資深企畫轉調業務部門，所以企畫部門一口氣走了幾個人？至少是五個，而其中企畫主管還是資深中的資深。也就是說，負責養案子的人，一下子就少了五個，五個資深的養案子、管案子的人！

很多人應該也碰過，出門工作碰到的主管對不對頭是很重要的一件事，剛剛也說過了，原本兩組的企畫人員現在都專屬於一位企畫主管了，被併入的某些企畫人員，實際上在之前就是因為跟著原本的主管磁場比較合，揮灑上比較施展的開才被配置在這位主管手上，但是現在都被合併了，跟新主管之間磁場不合的問題也馬上顯現出來，反映出來的就是明明是資深的企畫，但是能力與權限卻被賦予的只有資淺企畫的等級，職位上雖然沒降級，但是在辦公室裡面的尊重與地位卻是直接往下掉了一級。縱使原本養的案子沒有變，但是被賦予與客戶互動的權限與方式卻被降等了，整個曲調也就都變了樣了。

而這些都還是因為原本的業務總監換人，原本的業務與新來的業務總監極度咬弦全數離職的關係。

案子沒人養，沒人好好養會出多少事情？真的太多了！

資淺常常也代表著年輕的意思，沒有資深企畫帶著養案子的資淺企畫，碰到愛凹人的客戶，幾乎是毫無抗拒能力只知道回頭壓迫自己的執行團隊努力配合客戶。

我們都知道客戶某種程度是無理的、需要教育的，而所謂的需要教育就在於怎麼幫助客戶「收縮」他的專案規格。問題是這根本就不是資淺或說是菜鳥級的企畫人員做得到的事情，因此客戶提了什麼需求，就對公司的執行團隊直接轉述，幾乎跟傳聲筒沒有兩樣，而這還不包括轉達錯誤的。

資淺的企畫，因為人力結構的改變而必須去提前承接那些之前由資深企畫在養的案子，而在這過程中，如果有1%的人自立自強的快速成熟，那真的是這間公司運氣好。不過很不幸的我前公司沒這好運氣。

所有的企畫人員改隸屬於一位企畫主管手下，在我的觀念中，此時這位主管該是趕快學著放掉手上的那些自己養的案子了，趕快以管理為優先幫助所有的企畫人員適應新的改變真的很重要，因為此時企畫部門的十來個人裡面，資深的企畫不到一半，這一半的資深企畫還有被弱化的，但這所有的人卻是得快速的把離開的人養的案子，快快的養好，讓案子上軌道。

沒有主管沒有資深企畫帶著資淺企畫有多誇張？我並不清楚這些沒人照顧的資淺企畫是因為主管沒空還是資深的沒空還是根本是這些資淺的企畫覺得不需要，但不論是哪一種原因，最後的結果都是令人痛苦的可怕。

一間網路公司，一個案子第一次與客戶面談的啟動會議，居然可以撇除所有專業人員的參與就開始了。

一個案子第一次與客戶面談的啟動會議後，居然沒有人寫會議紀錄轉發給相關人員。

第一次與客戶面談的啟動會議，居然就直接讓客戶下單了一堆誇張的需求與規格，而當場卻沒有專業人員可以阻擋，回到公司裡面也不思怎麼跟專業人員討論挽救劣勢而是要專業人員直接吞下去。

那些客戶無理的凹人的下了單的需求與規格，無視於公司內有專門的專業人員負責處理，自己到網路上去找了一堆覺得是解決方案的做法轉個頭就丟給專業人員要求專業人員照著他的意見下去做。

這個專業人員莫名其妙無從參與核心會議的案子，在經過第一個檢查點後的四個月，居然在公司內沒有被建立一個「測試網站」給專業人員用來開發、測試各種需求的完成，也沒有一個人知道所有的原始檔到底都在哪裡。

剛剛講的這五段，是一個總預算逼近千萬的大案子，客戶也是本土知名的企業，我被迫參與其中「非常有彈性」的一些部分。而這些部分的彈性就在於跟我無關的我會突然被要求去處理，跟我有關的會是別人被通知要處理後發現是烏龍回頭再來找我處理。

又或是另外一個案子，我相信這位企畫從年齡上就應該是屬於比較資淺的企畫人員。

這個案子，一直給我的訊息都是95%外包，少數的部分由我執行。

在案子進入製作階段的一個月後，我如期的交付了我執行的部分。但在接下來幾乎的每兩個禮拜的循環中告訴我，客戶要求變更設計規格，而我要照著改。改了應該超過十次。

明明我知道這案子只有5%左右留在公司內執行，但企畫人員總是拿著外包廠商無法處理的問題來跟我說，我得修好這些問題。

明明這案子有高達95%的部分是外包廠商在處理，但是相關的檔案居然屢次的發生版本不同步，而外包廠商沒有被給予應有的警告。

外包廠商在這案子上，被賦予了高達95%的執行量，但是該案的後台程式撰寫工作，卻是落在新老闆自己的資訊公司手上。

100%沒有經手後台程式範圍的我，當兩造溝通有問題時，被告知我有責任負責處理雙邊的溝通不良。是的；外包廠商與新老闆的工程師從來不面對面開會討論，一定得由我先跟外包廠商討論完理解完甚至是整理完狀況後，再去跟新老闆的工程師「報告」到底發生了什麼事情該怎麼解決？

反正不管如何，外包廠商與新老闆的工程師與我之間，永遠沒有人安排同時一次開會解決問題，同時加上養案子的企畫人員的這四個人，也永遠沒有人知道這案子到底還有多少部分沒有完工。

上述的七段這案子，其實沒有多大，甚至可以說很小，但是因為沒有資深企畫帶著，所以客戶的善變完全沒有受到一點道德規勸，同時對於配合的外包廠商，也不懂或不敢拿鞭子與蘿蔔去要求。

很不幸的，我在網路公司打拼十一二年，一直都在第一線也可以說是最後一線的單位工作，所以上述這些不管什麼原因導致的烏煙瘴氣的事情，幾乎都變成最後我有責任要去處理，弄不完就是拼死加班去想辦法。

也許有人會好奇，加班成這樣，內控亂成這樣，我自己部門主管不出來講話的嗎？關於這點我只能說，當我的主管接受我第二次的離職懇談的時候，我的主管跟我說：我不知道你這半年來都在到處擦屁股ㄟ

所以，我領過一個月50K甚至還要多一點的薪水。